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全球供应链管理对商业模式转变的影响
来源：外贸知识网 时间：2007-12-31 22:36:17
１ 背景分析
十年前，只有有限的一些大跨国企业在整合企业内部信息和资源时，开始了对于供应链的思考。然而，正是他们早期对于供应链的研究和探索以及他们在供应链管理上的成功，带来了有关基于供应链管理之上的商务合作的飞跃发展。如今，这些方法被企业管理界广泛应用于各种工业生产领域当中，同时也成为商学院和资讯公司关注的焦点。然而，随着时间的改变，供应链管理的应用领域在进一步扩大的同时也发生了一些转变。并且，随着各种研究兴趣对供应链管理的重新定义和审视，有关它的各种见解应运而生。一些研究注重于细节和运营，一些注重于信息技术对它的作用等等。然而，经营者依旧常常会对供应链管理中将会面对的情况感到不知所措。他们也不清楚究竟该如何运用供应链管理的概念来改善他们的经营。他们想要知道：“对于企业来说究竟什么是供应链管理？” 在过去的十年中，Ｌａｕｒａ Ｒｏｃｋ Ｋｏｐｃｚａｋ ａｎｄ Ｍ． Ｅｒｉｃ Ｊｏｈｎｓｏｎ 一直对此问题进行研究。他们与不同类型的工业企业的经理人进行合作，试图弄清供应链管理在每一种情况下是如何得到运用的，以及又是如何影响和改变经理人关于他们的企业的思考方式。
要想弄清楚一种长期变化的趋势所带来的影响，最好的办法就是去考察这些趋势对于经理人审视他们的商务时发生的作用，同时考察他们关注的重点问题。 而供应链管理带来了关于商务运营的六方面的转变。正是这些转变，引导了并且将继续引导公司供应链管理决策和在公司内部以及合作者之间的实施方案。
２ 供应链管理
从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。２０世纪９０年代的商业趋势创造了对供应链管理的需求，并且信息技术的飞速发展创造了实现供应链管理的必要条件。产品周期的逐步缩短，产品种类的飞速增加，加剧了供应链的成本费用和复杂性。外部采购的兴起，全球化进程的加速，以及商业职能的分块，使得企业必须从整个供应链的角度来决策而不能仅仅局限在单个企业内部。并且，信息技术的飞速发展促进了实时信息共享与整合，推动了各个公司之间共同决策。
“提供产品满足需求”，这个问题已经超越了它本身的内涵。它可以分为更多的战略问题，例如，我们跟我们的伙伴该进行多大程度上的合作？我们是否是已经将我们的新产品率先引进市场的企业？我们是否提供了多样化的产品？销售人员是否引来了一些会影响我们生产的杂乱的不必要的需求伙伴？我们是否在创造战略优势的供应链管理的基础上，突破了原有的商业模式？
供应链管理改变了在多个公司的水平上考察供应问题的思想。战略学家Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅ引入了价值链的概念，很快得到广泛认可。单一的产品供应链与供应链的实施过程相互交错。我们可以看出，当这两者相互结合的时候，供应链管理不仅仅只是满足客户需求，它还必须包括产品的设计、介绍、激励、实施和再利用。并且，为了实现全局的目标，必须将供应链管理嵌入整体商业策略中，在整个产品周期的设计中也必须将其考虑进去。
３ 供应链管理如何引起商业模式的转变
供应链管理主要在６个方面引起了商业模式的转变。每一个转变都重新让管理者思考什么样的商务问题是应该考虑的，什么样的信息是应该收集和共享和散发的。每一个新的问题都是从公司的供应链的角度引发的。这并不是说原先的问题不再考虑，而是要么原先的问题已经被新的问题所包含，要么解决新的问题会带来更多的商业机遇。
一些先行者已经开始实施了这些转变。信息技术的发展，会计行业的兴起，金融行业的度量，以及工业生产战略实施等，所有这些都为供应链管理的发展提供了最好的环境。
转变一： 从各个职能部门的协调到各个公司之间的协调
原先关注：我们如何协调公司各个职能部门，以便最快地向我们的顾客提供产品？
现在关注： 我们如何整合各个公司的策略，包括公司内部功能，以期为市场提供产品？
公司将重心从公司内部整合转移到公司之间的协调来改善供应状况。尽管现在便利的沟通渠道（指通过电子数据的交换或者互联网的沟通）和新的应用软件（例如ＥＲＰ系统，供应链优化软件），组织机构如何达成联盟并且制定决策仍然是公司之间相互整合的本质问题。
公司之间的合作有各种形式。有一些是私下结盟，这样的方式常常是工业主导型公司采用。例如２０世纪８０年代汽车行业的旋风行动，Ｗａｌ－Ｍａｒｔ和Ｄｅｌｌ电脑公司的卖方管理仓储项目等。也有一些合作形式是公开的。例如零售业和快速消费品市场的顾客有效反馈（ＥＣＲ）。类似这样的合作，由主导公司以一种通用的方式着手安排。还有一些合作是半公开的，例如第三方物流。在这样的合作方式中，公司之间的或者是潜在的网络正在通过规模效应创造价值。
尽管一些公司已经开始更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，对于多数公司来说，仍然有不能解答的问题。那就是如何让供应链管理模式不要人云亦云，而能够由差异性带来的基本竞争优势。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应。另一方面，由于工业结构通常情况下基于的是网络结构而并非链状结构，所以创新的优势很可能被流传到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。这样的情况主要发生在开放的或者是半开放的合作方式下，因为在这些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而这些合作伙伴之间又必定有相互的竞争。最终，公开结盟所得的利润因为竞争而降价，流向客户。
无论是哪一种的结盟，各公司现在都逐步认识到，为了获取真正的利益，他们必须从合作当中分辨竞争风险。每个公司应该考虑如下几个问题：
·在联盟当中，在达到基本结盟条件的基础上，公司应该多大程度地参与合作？
·公司应该如何创造不可替代的优势而避免同一水平下的竞争？
·公司应该在多大的程度上加强竞争力或者潜在竞争力？
·公司应该在多大程度上以什么样的方式加强或者减弱与合作者的关系？
要想回答如上的问题，必须对公司在整个市场的状况进行战略分析， 包括对竞争者和客户群。
转变二：从物理效率到市场整合
原先关注：如何让公司在生产和配送的过程中所消耗的成本最低？
现在关注：在降低生产和配送的成本的同时，如何使得满足供需的成本最低？
在供应链管理方面出类拔萃的公司有两方面供应的有效管理体系。第一类是物理上的供给，指的是货物从生产开始，从生产厂商，到销售商和零售商最终一直到客户的供应链。第二类是市场调和，包括仓储的安全性、价格保护、商品的返还包修等。由于在一个需求繁多的环境里，物理供给和市场调和所消耗的成本对于很多公司来说都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴工业中，市场调和的成本成为主导因素。
许多最新的策略都围绕着量化市场调和所消耗的成本而展开。公司不能迅速地确定市场调和成本的原因有三个。第一，公司对于市场调和的成本相较物理供应成本而言难以确定。第二，公司对于市场调和的目标和衡量尺度难以确定。第三，新兴的工业更加关注于革新而不仅仅是配合供应与需求。
在１９９７年，Ｍａｒｓｈａｌｌ Ｆｉｓｈｅｒ的研究报告２中指出对于具有高市场调和成本的企业，它的供应链应该具备对于不可预测的需求的迅速反应能力。供应链通过设立缓冲的库存和仓储而使得它自身能够依据市场做出反应。企业需要对从订货到交货的这段时间中的生产进行深入的调查，以保证产品的差异性而保存竞争优势。例如，同时从自己的工厂也从供应商那里获得配件并组装成电脑硬件，最终将产品送到客户手中的Ｓｕｎ公司。为了缩短从订货到提货的时间和组装不同产品的仓储成本，Ｓｕｎ公司最近与物流供应商，例如ＦｅｄＥｘ合作，以整合各种需求订单，以期降低提货时间和调和成本。
转变三：从以供应为核心转变为以需求为核心
原先关注：在给定需求模式的情况下，为了更好地满足供需，我们该如何改善我们供货的方式？
现在关注：我们该如何提早地知道需求信息或者如何影响需求模式来配合商品的供给与需求？
公司不断地改进商品供应过程的同时，也在努力地进行需求管理。在供应链管理中，市场营销部门能将整个供应链作为增加他们和顾客之间关系的桥梁和增加销售额的方式。他们成为供应链管理的关键。
在这个领域中，供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资，以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。
牛鞭效应讲述的是这样一个现象，在供应链中需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）曾经在它的婴儿尿片的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿片的需求，但是需求在零售商例如Ｗａｌ－Ｍａｒｔ那里就是一个变动的因素。需求的增加会在供应链上从Ｗａｌ－Ｍａｒｔ到Ｐ＆Ｇ一端得到扩大和加强。很多公司已经寻找到减弱牛鞭效应的各种方式，例如，降低价格激励，分享预测需求信息等等。这些方法都需要增加信息的共享程度并且加强整个供应链上的综合管理。
在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却被忽略。这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，那么将对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商７－ｅｌｅｖｅｎ抓住了销售点的数据，一天结算３次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。
基于需求的管理。市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的作用，同时还要让销售额和利润增加。全球著名企业Ｄｅｌｌ发现，要想预测哪一种产品销售得好是很困难的。由于各种硬件从订货到取货需要很长的时间，所以预测在这类企业供应链中显得非常重要。 Ｄｅｌｌ通过价格变动因素来控制尚有库存的硬件产品，从而反作用于市场需求。要实施这样的策略对于Ｄｅｌｌ来说是很容易的。因为Ｄｅｌｌ的产品价格通过唯一的途径公布，那就是Ｄｅｌｌ自己的网站。这个被Ｄｅｌｌ称为“你有什么就卖什么”的策略使Ｄｅｌｌ通过需求管理，提高了销售额，同时避免了供需不平衡所带来的损失。
转变四：从单一公司产品设计到合作进行产品设计、过程设计和供应链设计
原先关注：公司应该如何设计产品从而实现产品成本最小化？
新的提法：公司应该如何与其他公司进行产品流程及供应链协作设计以期实现成本最小化？
２０世纪９０年代初期，一些公司已经意识到，产品的设计应该与整个供应链的设计和实施相关。产品的设计者在产品开发初期就已经将供应链的问题纳入考虑。同时，公司增加了关于供应链的协作，并将合作伙伴的发展前景纳入供应链管理的考虑因素中。这样的想法对于生产高折旧率产品的工业企业来说非常重要。这些企业生产的产品更新换代非常快。随着每一代新产品的诞生，很有可能导致供应商提供产品的生产技术以及流程都发生巨大的改变。如果由供应商决定产品派送的地点和交货时间，这将导致整个供应链结构的巨大改变。
信息系统成为公司协作开发产品的有力工具。软件成为企业运作的核心，例如有关电子产品的Ａｇｉｌｅ软件可以使设计者，市场营销人员以及供应链管理人员共同协作，通过供应链而实现对于产品的决策。
转变五：从降低成本到经营模式的突破
原先关注：公司该如何降低生产和配送的成本？
现在关注：是否有新的供应链结构和市场营销方法能带来客户价值的突破？
在供应链管理的所有案例中，最成功的案例是一些能够将供应链和新的市场营销模式相结合的公司。这些公司在经营模式上的突破使得他们在财务上有较强的优势同时又使得他们成为同行业的领头羊。例如，Ｄｅｌｌ电脑公司和家具制造商ＩＫＥＡ。
经营模式的突破常常通过以下方式实现。在刚开始的时候，公司的供应链设计主要关注如何降低成本。后来，他们发现如果供应链与市场需求结合会创造更多的商机。公司开始寻找不同的途径参与市场、与顾客发生联系。在这样的想法之下，他们实施了一种与走进市场紧密相关、同时为顾客创造更多价值的新的供应链结构。他们同时也发现，当他们改善了供应链信息的共享与合作，他们将获得更多的有价值的市场信息和可以用来改善运营模式的信息。通用汽车（ＧＭＡＣ）就是以这样的方式成为同行业的领头羊。
转变六：从提供大众需求到度身订做
原先关注：公司应该如何组织各个部门来有效地满足广大的市场的需求，同时提供个性化产品？
现在关注：公司应该如何有效地组织供应链，来为每一个客户度身订做，提供特色个性化服务？
信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供度身订做个性化服务提供了便利。类似这样的服务将会提高客户对公司的忠诚度从而增加公司收入。公司发现，并非所有的客户都具有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。
因此，只要有可能，公司不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。为忠诚的可以获利的客户提供特别的服务将是一种长期提高用户忠诚度增加利润的强有力的方法。与这种类型的客户保持联系对于公司来说是非常明智的做法。例如，高露洁公司发现跟Ｗａｌ－Ｍａｒｔ保持稳固的关系非常重要。甚至可以为了维持这样的关系，付出更大的代价。例如，在中国或者英国制造的高露洁的牙刷，将要船运到在美国的Ｗａｌ－Ｍａｒｔ分销点。有一次，牙刷的经营策略发生改变，高露洁甚至通过空运以保证对Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的供应。他们认为，为了稳固与Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的合作范围，空运的代价是值得的。
不断改善的信息技术从两个方面影响了公司为提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使商品单派送到客户手中成为可能，同时也为客户单独订做其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据他们所处的环境和他们被使用的方式自动调节他们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，他们能够在他们的整个产品周期内明显的提高客户体验。
个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。汽车行业就是典型的代表。
为客户提供个性化同时具有赢利性的服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新的需求，提高供应链的服务效率。在企业资源管理（ＥＲＰ），客户关系管理（ＣＲＭ）以及供应链管理（ＳＣＭ）的共同作用下制定公司决策。
４ 小结
供应链管理领域将继续从两个层面影响公司的发展。第一个层面，我们可以预测。当前的供应链的发展趋势——个性化、外部采购、协作化——将促成供应网络重新建构以及合作关系的改善，并且促进更多的公司对他们自己的供应网络进行整合。供应链管理将以新的方式创造个性化的顾客关系。
另一个层面，供应链管理将以不可预计的方式影响工业生产结构，从而在这个竞争当中必定会诞生新的赢家和失败者。在这样的影响之下，企业间协作的再次重组和修订必定会发生。公司品牌和公司地位的重新确立也会发生。
从十年前到现在，当我们回首，我们将看到供应链管理对于商业模式核心转变的影响。这也为我们未来十年的发展提供了新的契机。十年以后可以看到，这些契机将对竞争市场重新洗牌。
作者：刘春丽
十年前，只有有限的一些大跨国企业在整合企业内部信息和资源时，开始了对于供应链的思考。然而，正是他们早期对于供应链的研究和探索以及他们在供应链管理上的成功，带来了有关基于供应链管理之上的商务合作的飞跃发展。如今，这些方法被企业管理界广泛应用于各种工业生产领域当中，同时也成为商学院和资讯公司关注的焦点。然而，随着时间的改变，供应链管理的应用领域在进一步扩大的同时也发生了一些转变。并且，随着各种研究兴趣对供应链管理的重新定义和审视，有关它的各种见解应运而生。一些研究注重于细节和运营，一些注重于信息技术对它的作用等等。然而，经营者依旧常常会对供应链管理中将会面对的情况感到不知所措。他们也不清楚究竟该如何运用供应链管理的概念来改善他们的经营。他们想要知道：“对于企业来说究竟什么是供应链管理？” 在过去的十年中，Ｌａｕｒａ Ｒｏｃｋ Ｋｏｐｃｚａｋ ａｎｄ Ｍ． Ｅｒｉｃ Ｊｏｈｎｓｏｎ 一直对此问题进行研究。他们与不同类型的工业企业的经理人进行合作，试图弄清供应链管理在每一种情况下是如何得到运用的，以及又是如何影响和改变经理人关于他们的企业的思考方式。
要想弄清楚一种长期变化的趋势所带来的影响，最好的办法就是去考察这些趋势对于经理人审视他们的商务时发生的作用，同时考察他们关注的重点问题。 而供应链管理带来了关于商务运营的六方面的转变。正是这些转变，引导了并且将继续引导公司供应链管理决策和在公司内部以及合作者之间的实施方案。
２ 供应链管理
从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。２０世纪９０年代的商业趋势创造了对供应链管理的需求，并且信息技术的飞速发展创造了实现供应链管理的必要条件。产品周期的逐步缩短，产品种类的飞速增加，加剧了供应链的成本费用和复杂性。外部采购的兴起，全球化进程的加速，以及商业职能的分块，使得企业必须从整个供应链的角度来决策而不能仅仅局限在单个企业内部。并且，信息技术的飞速发展促进了实时信息共享与整合，推动了各个公司之间共同决策。
“提供产品满足需求”，这个问题已经超越了它本身的内涵。它可以分为更多的战略问题，例如，我们跟我们的伙伴该进行多大程度上的合作？我们是否是已经将我们的新产品率先引进市场的企业？我们是否提供了多样化的产品？销售人员是否引来了一些会影响我们生产的杂乱的不必要的需求伙伴？我们是否在创造战略优势的供应链管理的基础上，突破了原有的商业模式？
供应链管理改变了在多个公司的水平上考察供应问题的思想。战略学家Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅ引入了价值链的概念，很快得到广泛认可。单一的产品供应链与供应链的实施过程相互交错。我们可以看出，当这两者相互结合的时候，供应链管理不仅仅只是满足客户需求，它还必须包括产品的设计、介绍、激励、实施和再利用。并且，为了实现全局的目标，必须将供应链管理嵌入整体商业策略中，在整个产品周期的设计中也必须将其考虑进去。
３ 供应链管理如何引起商业模式的转变
供应链管理主要在６个方面引起了商业模式的转变。每一个转变都重新让管理者思考什么样的商务问题是应该考虑的，什么样的信息是应该收集和共享和散发的。每一个新的问题都是从公司的供应链的角度引发的。这并不是说原先的问题不再考虑，而是要么原先的问题已经被新的问题所包含，要么解决新的问题会带来更多的商业机遇。
一些先行者已经开始实施了这些转变。信息技术的发展，会计行业的兴起，金融行业的度量，以及工业生产战略实施等，所有这些都为供应链管理的发展提供了最好的环境。
转变一： 从各个职能部门的协调到各个公司之间的协调
原先关注：我们如何协调公司各个职能部门，以便最快地向我们的顾客提供产品？
现在关注： 我们如何整合各个公司的策略，包括公司内部功能，以期为市场提供产品？
公司将重心从公司内部整合转移到公司之间的协调来改善供应状况。尽管现在便利的沟通渠道（指通过电子数据的交换或者互联网的沟通）和新的应用软件（例如ＥＲＰ系统，供应链优化软件），组织机构如何达成联盟并且制定决策仍然是公司之间相互整合的本质问题。
公司之间的合作有各种形式。有一些是私下结盟，这样的方式常常是工业主导型公司采用。例如２０世纪８０年代汽车行业的旋风行动，Ｗａｌ－Ｍａｒｔ和Ｄｅｌｌ电脑公司的卖方管理仓储项目等。也有一些合作形式是公开的。例如零售业和快速消费品市场的顾客有效反馈（ＥＣＲ）。类似这样的合作，由主导公司以一种通用的方式着手安排。还有一些合作是半公开的，例如第三方物流。在这样的合作方式中，公司之间的或者是潜在的网络正在通过规模效应创造价值。
尽管一些公司已经开始更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，对于多数公司来说，仍然有不能解答的问题。那就是如何让供应链管理模式不要人云亦云，而能够由差异性带来的基本竞争优势。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的响应。另一方面，由于工业结构通常情况下基于的是网络结构而并非链状结构，所以创新的优势很可能被流传到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。这样的情况主要发生在开放的或者是半开放的合作方式下，因为在这些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而这些合作伙伴之间又必定有相互的竞争。最终，公开结盟所得的利润因为竞争而降价，流向客户。
无论是哪一种的结盟，各公司现在都逐步认识到，为了获取真正的利益，他们必须从合作当中分辨竞争风险。每个公司应该考虑如下几个问题：
·在联盟当中，在达到基本结盟条件的基础上，公司应该多大程度地参与合作？
·公司应该如何创造不可替代的优势而避免同一水平下的竞争？
·公司应该在多大的程度上加强竞争力或者潜在竞争力？
·公司应该在多大程度上以什么样的方式加强或者减弱与合作者的关系？
要想回答如上的问题，必须对公司在整个市场的状况进行战略分析， 包括对竞争者和客户群。
转变二：从物理效率到市场整合
原先关注：如何让公司在生产和配送的过程中所消耗的成本最低？
现在关注：在降低生产和配送的成本的同时，如何使得满足供需的成本最低？
在供应链管理方面出类拔萃的公司有两方面供应的有效管理体系。第一类是物理上的供给，指的是货物从生产开始，从生产厂商，到销售商和零售商最终一直到客户的供应链。第二类是市场调和，包括仓储的安全性、价格保护、商品的返还包修等。由于在一个需求繁多的环境里，物理供给和市场调和所消耗的成本对于很多公司来说都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴工业中，市场调和的成本成为主导因素。
许多最新的策略都围绕着量化市场调和所消耗的成本而展开。公司不能迅速地确定市场调和成本的原因有三个。第一，公司对于市场调和的成本相较物理供应成本而言难以确定。第二，公司对于市场调和的目标和衡量尺度难以确定。第三，新兴的工业更加关注于革新而不仅仅是配合供应与需求。
在１９９７年，Ｍａｒｓｈａｌｌ Ｆｉｓｈｅｒ的研究报告２中指出对于具有高市场调和成本的企业，它的供应链应该具备对于不可预测的需求的迅速反应能力。供应链通过设立缓冲的库存和仓储而使得它自身能够依据市场做出反应。企业需要对从订货到交货的这段时间中的生产进行深入的调查，以保证产品的差异性而保存竞争优势。例如，同时从自己的工厂也从供应商那里获得配件并组装成电脑硬件，最终将产品送到客户手中的Ｓｕｎ公司。为了缩短从订货到提货的时间和组装不同产品的仓储成本，Ｓｕｎ公司最近与物流供应商，例如ＦｅｄＥｘ合作，以整合各种需求订单，以期降低提货时间和调和成本。
转变三：从以供应为核心转变为以需求为核心
原先关注：在给定需求模式的情况下，为了更好地满足供需，我们该如何改善我们供货的方式？
现在关注：我们该如何提早地知道需求信息或者如何影响需求模式来配合商品的供给与需求？
公司不断地改进商品供应过程的同时，也在努力地进行需求管理。在供应链管理中，市场营销部门能将整个供应链作为增加他们和顾客之间关系的桥梁和增加销售额的方式。他们成为供应链管理的关键。
在这个领域中，供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资，以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。
牛鞭效应讲述的是这样一个现象，在供应链中需求的变动会在供应链中得到成倍的放大。例如宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）曾经在它的婴儿尿片的供应当中受到了牛鞭效应的巨大冲击。尽管只有婴儿构成了对于尿片的需求，但是需求在零售商例如Ｗａｌ－Ｍａｒｔ那里就是一个变动的因素。需求的增加会在供应链上从Ｗａｌ－Ｍａｒｔ到Ｐ＆Ｇ一端得到扩大和加强。很多公司已经寻找到减弱牛鞭效应的各种方式，例如，降低价格激励，分享预测需求信息等等。这些方法都需要增加信息的共享程度并且加强整个供应链上的综合管理。
在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却被忽略。这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，那么将对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商７－ｅｌｅｖｅｎ抓住了销售点的数据，一天结算３次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。
基于需求的管理。市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的作用，同时还要让销售额和利润增加。全球著名企业Ｄｅｌｌ发现，要想预测哪一种产品销售得好是很困难的。由于各种硬件从订货到取货需要很长的时间，所以预测在这类企业供应链中显得非常重要。 Ｄｅｌｌ通过价格变动因素来控制尚有库存的硬件产品，从而反作用于市场需求。要实施这样的策略对于Ｄｅｌｌ来说是很容易的。因为Ｄｅｌｌ的产品价格通过唯一的途径公布，那就是Ｄｅｌｌ自己的网站。这个被Ｄｅｌｌ称为“你有什么就卖什么”的策略使Ｄｅｌｌ通过需求管理，提高了销售额，同时避免了供需不平衡所带来的损失。
转变四：从单一公司产品设计到合作进行产品设计、过程设计和供应链设计
原先关注：公司应该如何设计产品从而实现产品成本最小化？
新的提法：公司应该如何与其他公司进行产品流程及供应链协作设计以期实现成本最小化？
２０世纪９０年代初期，一些公司已经意识到，产品的设计应该与整个供应链的设计和实施相关。产品的设计者在产品开发初期就已经将供应链的问题纳入考虑。同时，公司增加了关于供应链的协作，并将合作伙伴的发展前景纳入供应链管理的考虑因素中。这样的想法对于生产高折旧率产品的工业企业来说非常重要。这些企业生产的产品更新换代非常快。随着每一代新产品的诞生，很有可能导致供应商提供产品的生产技术以及流程都发生巨大的改变。如果由供应商决定产品派送的地点和交货时间，这将导致整个供应链结构的巨大改变。
信息系统成为公司协作开发产品的有力工具。软件成为企业运作的核心，例如有关电子产品的Ａｇｉｌｅ软件可以使设计者，市场营销人员以及供应链管理人员共同协作，通过供应链而实现对于产品的决策。
转变五：从降低成本到经营模式的突破
原先关注：公司该如何降低生产和配送的成本？
现在关注：是否有新的供应链结构和市场营销方法能带来客户价值的突破？
在供应链管理的所有案例中，最成功的案例是一些能够将供应链和新的市场营销模式相结合的公司。这些公司在经营模式上的突破使得他们在财务上有较强的优势同时又使得他们成为同行业的领头羊。例如，Ｄｅｌｌ电脑公司和家具制造商ＩＫＥＡ。
经营模式的突破常常通过以下方式实现。在刚开始的时候，公司的供应链设计主要关注如何降低成本。后来，他们发现如果供应链与市场需求结合会创造更多的商机。公司开始寻找不同的途径参与市场、与顾客发生联系。在这样的想法之下，他们实施了一种与走进市场紧密相关、同时为顾客创造更多价值的新的供应链结构。他们同时也发现，当他们改善了供应链信息的共享与合作，他们将获得更多的有价值的市场信息和可以用来改善运营模式的信息。通用汽车（ＧＭＡＣ）就是以这样的方式成为同行业的领头羊。
转变六：从提供大众需求到度身订做
原先关注：公司应该如何组织各个部门来有效地满足广大的市场的需求，同时提供个性化产品？
现在关注：公司应该如何有效地组织供应链，来为每一个客户度身订做，提供特色个性化服务？
信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供度身订做个性化服务提供了便利。类似这样的服务将会提高客户对公司的忠诚度从而增加公司收入。公司发现，并非所有的客户都具有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。
因此，只要有可能，公司不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。为忠诚的可以获利的客户提供特别的服务将是一种长期提高用户忠诚度增加利润的强有力的方法。与这种类型的客户保持联系对于公司来说是非常明智的做法。例如，高露洁公司发现跟Ｗａｌ－Ｍａｒｔ保持稳固的关系非常重要。甚至可以为了维持这样的关系，付出更大的代价。例如，在中国或者英国制造的高露洁的牙刷，将要船运到在美国的Ｗａｌ－Ｍａｒｔ分销点。有一次，牙刷的经营策略发生改变，高露洁甚至通过空运以保证对Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的供应。他们认为，为了稳固与Ｗａｌ－Ｍａｒｔ的合作范围，空运的代价是值得的。
不断改善的信息技术从两个方面影响了公司为提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使商品单派送到客户手中成为可能，同时也为客户单独订做其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据他们所处的环境和他们被使用的方式自动调节他们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，他们能够在他们的整个产品周期内明显的提高客户体验。
个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。汽车行业就是典型的代表。
为客户提供个性化同时具有赢利性的服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新的需求，提高供应链的服务效率。在企业资源管理（ＥＲＰ），客户关系管理（ＣＲＭ）以及供应链管理（ＳＣＭ）的共同作用下制定公司决策。
４ 小结
供应链管理领域将继续从两个层面影响公司的发展。第一个层面，我们可以预测。当前的供应链的发展趋势——个性化、外部采购、协作化——将促成供应网络重新建构以及合作关系的改善，并且促进更多的公司对他们自己的供应网络进行整合。供应链管理将以新的方式创造个性化的顾客关系。
另一个层面，供应链管理将以不可预计的方式影响工业生产结构，从而在这个竞争当中必定会诞生新的赢家和失败者。在这样的影响之下，企业间协作的再次重组和修订必定会发生。公司品牌和公司地位的重新确立也会发生。
从十年前到现在，当我们回首，我们将看到供应链管理对于商业模式核心转变的影响。这也为我们未来十年的发展提供了新的契机。十年以后可以看到，这些契机将对竞争市场重新洗牌。
作者：刘春丽