供应链组织模型及评价指标 

来源：外贸知识网　　时间：2007-12-31 22:31:03

　　 随着科学技术的迅猛发展,特别是信息技术的日益更新,传统的企业管理，即单个企业内部管理,越来越不能适应这一新的变化。因此为了提高企业在复杂经营环境中的竞争力,各种新的管理思想、管理组织形式应运而生,如特许经营、虚拟企业、跨国企业经营、全球制造、供应链管理等。本文就是从宏观层次上,围绕着供应链的组织模型这一中心展开,并阐述与新组织相关的一些问题。

　　1.供应链及供应链管理

　　1 供应链

　　复杂的社会系统是由众多相互关联的子系统构成,其中由供应商、制造商、经销商和用户构成的系统，完成着物质从原料、产品到商品的转化功能。事实上，社会系统中已经存在着一个由供应商到用户的供应链。

　　早期的观点认为,供应链仅仅是制造企业中的一个内部过程,它是指将采购的原材料和零部件通过生产的转换和销售等过程，传递到用户的一个过程，即把供应链概念局限于企业内部操作,只注重企业的自身利益目标。

　　后来企业为了适应飞速发展的社会和激烈竞争的环境,逐渐注意到了企业经营的外部环境和与本企业相关的供应者、销售者、甚至用户,并开始与之建立起相互协作的战略伙伴关系。在这一过程中，总是有一个企业从当发起者，成为 供应链中的核心。因此可以说，供应链是围绕着核心企业建立起来的，核心企业与供应商、供应商与供应商，乃至一切向前的关系,以及核心企业与用户、用户的用户及一切向后的关系,所形成的链网结构。链网中每个结点都是独立的个体。

　　2 供应链管理

　　供应链管理实际上是一种新的管理思想。它强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作伙伴关系,委托这些企业完成一部分业务工作,自己集中精力和各种资源通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的，必须长期控制，比竞争对手更擅长的关键性业务工作。这样可以极大的提高企业的竞争力和经济效益。基于这一思想,供应链管理应当是围绕着核心企业，供应链中其它企业与核心企业共同合作并参与共同管理的一种模式。核心企业要把供应链作为一个不可分割的整体,打破存在于采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一和协调。

　　供应链管理的内容主要包括：供应链的组织结构设计，如供应商、制造商、经销商、用户的选择，信息网络的设计等；协调管理与控制；需求预测、计划与管理；生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理；供应商与采购管理；制造管理；分销（渠道）管理；用户管理与服务；物流管理；资金流管；信息流管理等。

　　2.供应链组织模型

　　从系统论的观点来看，组织结构决定组织功能。不同的组织结构，管理职能的发挥也就不同。供应链管理作为一种新的管理模式，它是建立在企业与企业之间的一种组织结构模式。其内部构成和相互之间的关系必然不同于单个企业，因此讨论供应链的组织重构模型就非常重要。供应链以一种链网的形式存在，在其中必然有一个企业起着核心作用。它除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个增值链的运行。为了能够管理好整个供应链，核心企业必然要成为整个供应链的信息集成中心、管理控制中心、物料集成中心，而发挥作用。所以供应链的组织结构应当是围绕着核心企业来构建。

　　一般来说，成为核心企业的企业，要么为其它企业提供产品/服务，要么接受它们的产品/服务，要么在供应商与用户之间起连接作用，以下就是以核心企业为中心，建立的组织结构模型。

　　1 核心企业作为用户企业的组织结构模型

　　作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成。因此供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的中心转到供应商的选择，信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

　　2 核心企业作为产品/服务的供应者的结构模型

　　作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业。但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。

　　3 核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户

　　这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务，缺乏足够的力量，因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链管理，主要是协调好产、供、销的关系，信息网络的设计，计划、控制、支持管理，物流管理，信息流管理等方面。

　　4 核心企业作为连接组织

　　这类核心企业往往具有良好的商誉和较大规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换 和中小经销企业的控制等方面。

　　对于现有组织模式如何转变为供应链管理模式，首先是识别企业自身优势，将非优势职能通过供应链中其它企业完成，其次集中本企业的资源发展企业自身优势，寻求合作伙伴。因此可以说供应链的组织重构是建立在个体企业组织重构的基础之上的。

　　3.供应链的评价指标

　　当供应链的组织结构建成后，要对其进行评价。目前国内外所进行的研究还很少涉及这一方面，或是偶尔提及到其中的某些指标，也未专门化。本文将从以下几个方面对供应链进行评价。

　　1 柔性

　　供应链的组织形式就是为了能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求，如交货期、交货数量、商品质量等以及用户对产品/服务的某些特殊要求。为了提高供应链的柔性即灵活性，其还需要Internet、Intranet 、Edi等信息技术的支持，以加速市场信息在链中的反馈速度和链中各企业的响应速度。柔性的高低就成为评价供应链组织结构合理性的一个指标。因此，在围绕不同核心企业所构建的供应链组织结构模式也应不同，即要求供应链的组织模式的构建必须以能适应市场要求为第一标准。

　　2 集成

　　供应链不同于传统的单个企业之间相互关系，在于它是将链中的企业加以集成的形式，使得链中企业的资源能够共享，获得优势互补的整体效益。供应链集成包括，信息集成、物资集成、管理集成等。集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。

　　3 协调

　　供应链是不同企业个体之间的集成链网，每个企业又是独立的利益个体，所以它比企业内部各部门之间的协调更加复杂，更加困难。供应链的协调包括利益协调和管理协调，利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低整个供应链的运行成本，提高供应链对市场的响应速度。

　　4 简洁

　　供应链是物流链、信息链，也是一条增值链，它的构建并不是任意而为。供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品/服务的成本而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力，因此在设计供应链的组织结构时，必须慎重选择链中企业，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动。

　　5 稳定

　　供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，它必须是具有优势的企业即要有竞争力，如果供应链中的企业不能在竞争中长期存在，必然影响到整个供应链的存在；另一个就是供应链的组织结构，比如说供应链的长度，供应链的环节过多信息传导中就会存在扭曲信息，造成整个供应链的波动，稳定性就差。

　　4.结束语

　　供应链及供应链管理是个复杂的问题。本文是从宏观角度阐述供应链组织重构及相关问题，至于供应链中企业间的关系，供应链管理的具体实施等问题都对这一新的组织结构模式有效运行产生重要影响，因此对供应链及其管理的深入研究将为我国企业转制、重组、参与国际竞争提供一条新的思路。