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浅析供应链企业间的合作
来源：外贸知识网 时间：2007-12-31 22:29:14
随着全球化经济的形成，社会消费水平、消费结构和消费市场发生了深刻的变革，顾客需求的多样化、个性化、系统化和国际化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应。这已成为现代企业在市场立足和发展的必要条件。同时由于经济全球化、信息技术的进步以及管理思想的创新，使得竞争方式也发生了根本性的变化，从企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因此供应链上企业间的合作关系、供应链稳定性研究已成为当今的一个重要课题。
１ 供应链上企业的合作博弈
由于信息技术和社会经济的飞速发展，使得传统的企业（供应商、批发商和零售商）间此消彼长的零和利润（Ｗｉｎ－ｌｏｓｅ）关系也随着市场竞争的加剧而转变成一种新的联盟型或合作式的共赢（ｗｉｎ－ｗｉｎ）关系。也就是说企业在权衡了合作博弈关系之后，寻找一条对企业自身有利的方式：“合作”或“独干”。
２ 产品价值增值与供应链上企业之间的关系
供应链上企业的战略伙伴关系（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ简称ＳＣＳＰ）就是在产品不断价值增值的过程中共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系３。这种合作关系的优点包括：以低成本向消费者提供高价值服务；降低库存水平；产生更大的竞争优势以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善与提高。
高价值服务实际上是一个双向的互动过程，即顾客服务需求及对顾客服务需求的响应和满足，如图１所示。作为顾客服务的需求过程，其主体是顾客，即顾客通过供应链将其愿望、要求、感受由右向左直接或间接地传递给供应链上的企业（即供应商、制造商、批发商和零售商）。在这个过程中，顾客会将各个环节要素，如需求时间、场合、价格、获得需求的方式、产品、服务及需求满足的整体感受（即信息流）通过ＰＯＳ（Ｐｏｉｎｔ Ｏｆ Ｓａｌｅ）数据信息反馈给供应链上的企业。另一个过程是源于供应链上的企业，它会将这些信息快速分散传递，开发新产品，为顾客提供产品和服务，直到满足顾客需求，实现价值增值。或者根据部分顾客的信息及自己的判断对市场和对顾客的需求预测，为潜在的顾客提供产品和服务，吸引他们产生需求欲望和实现需求。此时它会对相关信息进行分析（如市场调研数据、市场占有率、不同区域的消费数量变化等）来判断顾客服务质量，推导出顾客的满意度。
产品从原材料供应 →生产→销售的过程是一个价值增值的过程。其价值增值越大，供应链上企业总体利益就越大；反之，若价值增值越小，供应链上企业总体利益就越小。那么如何使得产品价值增长更大？企业间信息的共享就显得极其重要，通过信息共享从而实现合理的、优质的企业库存管理（ＶＭＩ）。
实现信息共享，供应商利用零售商的ＰＯＳ数据来制定生产计划，开发新产品，从而顺应消费者的需求，同时对零售商的库存水平进行检测，以小批量、多频度方式进行连续配送，补充其库存，从而提高库存周转率，缩短交纳周期；降低由于满足不了顾客需求而造成的损失，从而忠诚维护与零售商的合作关系。零售商可通过对ＰＯＳ数据进行分析，制定销售计划，找出畅销和滞销商品，对畅销商品进行ＣＡＯ（自动订货），对于滞销商品则尽量减少其库存。在信息共享方面零售业的巨头Ｗａｌ－ｍａｒｔ 与Ｐ＆Ｇ公司的合作正是基于图２的模式，从１９８９年开始双方形成产销联盟，对特定的商品实行供应链管理，到１９９１年Ｐ＆Ｇ公司在美国市场销售额（１５３亿美元）中的１１％都是通过Ｗａｌ－ｍａｒｔ实现的，在１９９２年这个数据上升到２０％（即１５６亿美元中的２０％），从而使得Ｗａｌ－ｍａｒｔ成为美国第一大零售商。
３ 供应链企业间利益协调分配
３．１供应链稳定性的研究
供应链上企业关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。目前，许多国内、外学者对这一问题也多有研究。招商迪辰集团主席范棣先生认为，一体化供应链关系可以持久维持供应链的稳定性，一体化供应链关系的几个基本要素：①供应商与生产商的利益趋同；②供应商参与价值创造的全过程；③生产商协同供应商一体参与市场竞争；④生产商与供应商分享双方的长期发展战略。还有专家认为，在供应链企业间，批发商应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为，以此来稳定供应链。批发商可以采用的激励机制有：①供应合同的设计。进入九十年代以来，美国学者Ｙｅｈｕｄａ Ｂａｓｓｏｋ，Ｒａｖｉ Ａｎｕｐｉｎｄｉ等人对合同设计中的柔性进行了深入的研究，提出了几种具有实践指导意义的模型，如：备货（Ｂａｃｋｕｐ）合同，最低购买价值数量合同，带期权的分期承诺合同，滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。②优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。
３．２ 供应链企业间利润分配模型
供应链上的各个企业在战略上是相互合作关系，但是各单个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配。在供应链上可能会出现以下两种情况：①为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；②因供应链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。例如供应链上的生产企业将原本放在自己仓库的产品放在零售企业的仓库中更节省产品成本，这种转换的结果使制造商节省了库存费用而零售企业却额外承担了仓储开支。这两种情况，实质上都反映了供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。
上述可知，供应链上企业实现了利润的最大化，而且产品价值增值的高低实质上正反应了供应链上企业可分配利润的多少。那么这些利润将如何分配才能保持整个供应链的稳定性，并且使得各企业均达到各自最大利益。根据产品价值增值状况可分以下二种情况进行讨论。
①产品在供、产、销过程中价值增值斜率相等的情况
其中：Ｖｉ表示产品在供应、生产和销售三个阶段所创造的价值；Ｐ表示产品产生价值所经历的各个阶段。
产品的价值增长过程是一个简单的线性递增函数，且每一点的斜率相等，则利润分配可按平均分配。
产品在各阶段价值增值幅度相同，也就是产品在供、产、销各阶段创造的增值价值相同，因此，每个阶段获得的利润也应相同。这种供应链上的商品大多属劳动密集型产品，生产过程中投入的劳动力成分较多，因此产品的价值增值过程就较缓。
②产品在供、产、销过程中价值增值过程
产品的价值增长过程是一个单调上升的非线性递增函数，但每一点的斜率不相等，则利润分配应为按斜率加权平均方法进行分配。
产品在供应、销售阶段价值增值较平缓，但在生产阶段增值过程陡然上升，这种供应链上的商品大多属技术密集型产品或资金密集型产品，在生产过程中生产企业投入了大量的资金、更加精湛的技术使得产品价值增值很大，因此生产企业应该获得超过平均利润的利润，这符合实际的供应链企业利润分配原则。
４ 结束语
供应链管理改变了现代企业的竞争方式，由传统的单个企业与单个企业之间的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争，其实质是强调链上各成员之间的战略合作伙伴关系，使得每个企业发挥各自的特长以实现企业资源整合后的优势从而达到“多赢”。那么维护供应链上企业间的合作关系即供应链的稳定性就成为现代市场竞争的一个重要课题，也是供应链取得竞争优势的一个有力武器。而公平、合理的利润分配将是保证供应链稳定性的基础。
作者：张荣耀 王 侃 刁兆峰
１ 供应链上企业的合作博弈
由于信息技术和社会经济的飞速发展，使得传统的企业（供应商、批发商和零售商）间此消彼长的零和利润（Ｗｉｎ－ｌｏｓｅ）关系也随着市场竞争的加剧而转变成一种新的联盟型或合作式的共赢（ｗｉｎ－ｗｉｎ）关系。也就是说企业在权衡了合作博弈关系之后，寻找一条对企业自身有利的方式：“合作”或“独干”。
２ 产品价值增值与供应链上企业之间的关系
供应链上企业的战略伙伴关系（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ简称ＳＣＳＰ）就是在产品不断价值增值的过程中共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系３。这种合作关系的优点包括：以低成本向消费者提供高价值服务；降低库存水平；产生更大的竞争优势以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善与提高。
高价值服务实际上是一个双向的互动过程，即顾客服务需求及对顾客服务需求的响应和满足，如图１所示。作为顾客服务的需求过程，其主体是顾客，即顾客通过供应链将其愿望、要求、感受由右向左直接或间接地传递给供应链上的企业（即供应商、制造商、批发商和零售商）。在这个过程中，顾客会将各个环节要素，如需求时间、场合、价格、获得需求的方式、产品、服务及需求满足的整体感受（即信息流）通过ＰＯＳ（Ｐｏｉｎｔ Ｏｆ Ｓａｌｅ）数据信息反馈给供应链上的企业。另一个过程是源于供应链上的企业，它会将这些信息快速分散传递，开发新产品，为顾客提供产品和服务，直到满足顾客需求，实现价值增值。或者根据部分顾客的信息及自己的判断对市场和对顾客的需求预测，为潜在的顾客提供产品和服务，吸引他们产生需求欲望和实现需求。此时它会对相关信息进行分析（如市场调研数据、市场占有率、不同区域的消费数量变化等）来判断顾客服务质量，推导出顾客的满意度。
产品从原材料供应 →生产→销售的过程是一个价值增值的过程。其价值增值越大，供应链上企业总体利益就越大；反之，若价值增值越小，供应链上企业总体利益就越小。那么如何使得产品价值增长更大？企业间信息的共享就显得极其重要，通过信息共享从而实现合理的、优质的企业库存管理（ＶＭＩ）。
实现信息共享，供应商利用零售商的ＰＯＳ数据来制定生产计划，开发新产品，从而顺应消费者的需求，同时对零售商的库存水平进行检测，以小批量、多频度方式进行连续配送，补充其库存，从而提高库存周转率，缩短交纳周期；降低由于满足不了顾客需求而造成的损失，从而忠诚维护与零售商的合作关系。零售商可通过对ＰＯＳ数据进行分析，制定销售计划，找出畅销和滞销商品，对畅销商品进行ＣＡＯ（自动订货），对于滞销商品则尽量减少其库存。在信息共享方面零售业的巨头Ｗａｌ－ｍａｒｔ 与Ｐ＆Ｇ公司的合作正是基于图２的模式，从１９８９年开始双方形成产销联盟，对特定的商品实行供应链管理，到１９９１年Ｐ＆Ｇ公司在美国市场销售额（１５３亿美元）中的１１％都是通过Ｗａｌ－ｍａｒｔ实现的，在１９９２年这个数据上升到２０％（即１５６亿美元中的２０％），从而使得Ｗａｌ－ｍａｒｔ成为美国第一大零售商。
３ 供应链企业间利益协调分配
３．１供应链稳定性的研究
供应链上企业关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。目前，许多国内、外学者对这一问题也多有研究。招商迪辰集团主席范棣先生认为，一体化供应链关系可以持久维持供应链的稳定性，一体化供应链关系的几个基本要素：①供应商与生产商的利益趋同；②供应商参与价值创造的全过程；③生产商协同供应商一体参与市场竞争；④生产商与供应商分享双方的长期发展战略。还有专家认为，在供应链企业间，批发商应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为，以此来稳定供应链。批发商可以采用的激励机制有：①供应合同的设计。进入九十年代以来，美国学者Ｙｅｈｕｄａ Ｂａｓｓｏｋ，Ｒａｖｉ Ａｎｕｐｉｎｄｉ等人对合同设计中的柔性进行了深入的研究，提出了几种具有实践指导意义的模型，如：备货（Ｂａｃｋｕｐ）合同，最低购买价值数量合同，带期权的分期承诺合同，滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。②优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。
３．２ 供应链企业间利润分配模型
供应链上的各个企业在战略上是相互合作关系，但是各单个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配。在供应链上可能会出现以下两种情况：①为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；②因供应链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。例如供应链上的生产企业将原本放在自己仓库的产品放在零售企业的仓库中更节省产品成本，这种转换的结果使制造商节省了库存费用而零售企业却额外承担了仓储开支。这两种情况，实质上都反映了供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。
上述可知，供应链上企业实现了利润的最大化，而且产品价值增值的高低实质上正反应了供应链上企业可分配利润的多少。那么这些利润将如何分配才能保持整个供应链的稳定性，并且使得各企业均达到各自最大利益。根据产品价值增值状况可分以下二种情况进行讨论。
①产品在供、产、销过程中价值增值斜率相等的情况
其中：Ｖｉ表示产品在供应、生产和销售三个阶段所创造的价值；Ｐ表示产品产生价值所经历的各个阶段。
产品的价值增长过程是一个简单的线性递增函数，且每一点的斜率相等，则利润分配可按平均分配。
产品在各阶段价值增值幅度相同，也就是产品在供、产、销各阶段创造的增值价值相同，因此，每个阶段获得的利润也应相同。这种供应链上的商品大多属劳动密集型产品，生产过程中投入的劳动力成分较多，因此产品的价值增值过程就较缓。
②产品在供、产、销过程中价值增值过程
产品的价值增长过程是一个单调上升的非线性递增函数，但每一点的斜率不相等，则利润分配应为按斜率加权平均方法进行分配。
产品在供应、销售阶段价值增值较平缓，但在生产阶段增值过程陡然上升，这种供应链上的商品大多属技术密集型产品或资金密集型产品，在生产过程中生产企业投入了大量的资金、更加精湛的技术使得产品价值增值很大，因此生产企业应该获得超过平均利润的利润，这符合实际的供应链企业利润分配原则。
４ 结束语
供应链管理改变了现代企业的竞争方式，由传统的单个企业与单个企业之间的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争，其实质是强调链上各成员之间的战略合作伙伴关系，使得每个企业发挥各自的特长以实现企业资源整合后的优势从而达到“多赢”。那么维护供应链上企业间的合作关系即供应链的稳定性就成为现代市场竞争的一个重要课题，也是供应链取得竞争优势的一个有力武器。而公平、合理的利润分配将是保证供应链稳定性的基础。
作者：张荣耀 王 侃 刁兆峰