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降低风险：供应链管理应该以速度制
来源：外贸知识网 时间：2007-12-28 21:06:54
供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。
“供应链连接着创意和消费者两个端点，其管理的应用价值在于速度致胜。”郑博士解释“极速供应链”的概念时说，“快速的市场需求变动、牛鞭效应需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，但唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”
速度决定成本
供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。如果一个营业额100亿的企业，一般来说，每年它会投入50%～80%在采购上。根据美国制造业产业分析结果，在沃尔玛2600亿营业额中，大概有80%花在采购方面。一般来说，消费电子、家电业的采购成本较高，因为这几个行业主要做组装，没有复杂的制造过程；而采购成本比较低的是化工制药、IC等行业，这些行业的资金有相当大的部分投入在设备上，其生产所用设备又很昂贵。比如一个第七代液晶生产厂，需要投资几百亿人民币，基本都用来购置设备。由此我们可以了解，不同行业供应链管理成本不同，知道自己所处行业供应链成本集中的环节，就可以相应施力，降低成本。
控制成本的一大法宝是“速度”，为说明这点，郑博士向记者推荐了一个很重要的供应链管理观念——“全球运筹”。产品成本最大的风险在于价格变化非常快：国内一家工厂生产出产品后，通过海运到美国，当运抵时很有可能却发现价格已经低于成本啦！宏基为此采用了全球运筹的管理方式，其目的就是降低成本、减少降价的风险。
除了要具有全球运筹的观念，成本控制还与企业的行业属性相关。PC产业关注原材料的成本，但有些产业关心的却是产能的优化，如LCD、IC等关键零部件产业，它们的采购成本很低，但生产成本却非常昂贵。再如食品业，由于属于快速消费品行业，食品业的生产制造比较稳定，但是其销售网络非常庞大，管理费用很高。郑博士提到曾拜访过娃哈哈总裁宗庆厚先生，为迎合娃哈哈的销售模式，企业设置了庞大的销售网点，“宗先生非常关心销售数据的采集，比如哪一种橙汁卖到何地，销量如何。”
Seven-Eleven五换系统
连锁便利商店Seven-Eleven现在已是大名遍天下。1950年诞生于美国的Seven-Eleven最早却是花开日本，1974年，它登陆日本并开了第一家便利店。时至今日，Seven-Eleven已在全世界拥有了上万家店面。从1981年到2000年，其股价增长了3000倍。
在郑博士看来，Seven-Eleven的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，“它收集的数据量在全世界排名第二(排名第一的是美国太空总署)，目的就是要了解消费者心里面在想什么。”
Seven-Eleven从卖茶叶蛋开始，然后卖便当、饮料和面包。现在，为了与麦当劳抗衡，它甚至开始卖汉堡。Seven-Eleven卖汉堡所凭借的优势有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven-Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。
郑博士认为，Seven-Eleven之所以敢于增设这些新业务，是“因为它做过大量来自客户的分析调查”。事实上，有专家曾撰文对Seven-Eleven做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。
首先，Seven-Eleven拥有先进的IT系统。它的原则是，IT的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。
为此，Seven-Eleven的IT系统经过了5次的“革命”。最近一次发生在1999年，当时它花了500亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和矿泉水。
其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的Seven-Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了Seven-Eleven数据智能分析细致的威力。
另外，Seven-Eleven还下大本钱建立了快速的物流体系。Seven-Eleven拥有庞大的车队和先进的物流管理系统，可以做到一天3批次的补货，有些产品补货次数甚至可达到4次。“请大家想想,国内的零售业有几家能做到这种补货速度？”郑博士诘问道。郑博士分析其思想认为，对于Seven-Eleven来说，成本不是管理上的考量重点，最困难的是“反应速度”，为了快速反应，Seven-Eleven甚至“可以更换5套IT系统”。
全局性的供应链管理眼光
郑博士强调，对于某些企业来说，比如流通企业，供应链管理无疑是一个全局性的问题，但“即使对于其他企业来说，也同样要以全局性的眼光审视供应链管理”。
供应链是一种传输网络，贯穿着原材料变成半成品、成品，然后送到客户手中的整个过程,“供应链贯穿了产品生命周期的全过程。”郑博士强调。
供应链的第一个环节是产品的开发，虽然一些公司的产品设计可以外包出去，但仍然是供应链管理的首要环节。产品设计出来之后，接下来就是要考虑生产部分。在生产过程中我们关心生产计划和采购计划。生产计划重点考虑生产排程，产能规划，采购计划包括考虑成本、库存、物料的采购。再往下涉及生产制造管理、车间管理，包含采购、进料、库房、生产等企业内部的物流以及外部物流管理。
以上过程还不代表完整的供应链，供应链的另一部分是销售的管理，包含如何建制渠道。渠道建立后，还要完善售后服务、维修服务以及为了了解市场、了解消费者心理，进行客户关系管理。这才是一个完整的供应链。供应链管理就是在管理以上所提到的这些环节。
当然，不是每一个企业的供应链都有这么复杂。有些企业就做制造，有些企业只做重点销售，“由于每一个企业在供应链中所处的位置不一样，所以他们关注的供应链管理就不一样。”郑博士补充说。
作 者： 何进伟
“供应链连接着创意和消费者两个端点，其管理的应用价值在于速度致胜。”郑博士解释“极速供应链”的概念时说，“快速的市场需求变动、牛鞭效应需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，但唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”
速度决定成本
供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。如果一个营业额100亿的企业，一般来说，每年它会投入50%～80%在采购上。根据美国制造业产业分析结果，在沃尔玛2600亿营业额中，大概有80%花在采购方面。一般来说，消费电子、家电业的采购成本较高，因为这几个行业主要做组装，没有复杂的制造过程；而采购成本比较低的是化工制药、IC等行业，这些行业的资金有相当大的部分投入在设备上，其生产所用设备又很昂贵。比如一个第七代液晶生产厂，需要投资几百亿人民币，基本都用来购置设备。由此我们可以了解，不同行业供应链管理成本不同，知道自己所处行业供应链成本集中的环节，就可以相应施力，降低成本。
控制成本的一大法宝是“速度”，为说明这点，郑博士向记者推荐了一个很重要的供应链管理观念——“全球运筹”。产品成本最大的风险在于价格变化非常快：国内一家工厂生产出产品后，通过海运到美国，当运抵时很有可能却发现价格已经低于成本啦！宏基为此采用了全球运筹的管理方式，其目的就是降低成本、减少降价的风险。
除了要具有全球运筹的观念，成本控制还与企业的行业属性相关。PC产业关注原材料的成本，但有些产业关心的却是产能的优化，如LCD、IC等关键零部件产业，它们的采购成本很低，但生产成本却非常昂贵。再如食品业，由于属于快速消费品行业，食品业的生产制造比较稳定，但是其销售网络非常庞大，管理费用很高。郑博士提到曾拜访过娃哈哈总裁宗庆厚先生，为迎合娃哈哈的销售模式，企业设置了庞大的销售网点，“宗先生非常关心销售数据的采集，比如哪一种橙汁卖到何地，销量如何。”
Seven-Eleven五换系统
连锁便利商店Seven-Eleven现在已是大名遍天下。1950年诞生于美国的Seven-Eleven最早却是花开日本，1974年，它登陆日本并开了第一家便利店。时至今日，Seven-Eleven已在全世界拥有了上万家店面。从1981年到2000年，其股价增长了3000倍。
在郑博士看来，Seven-Eleven的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，“它收集的数据量在全世界排名第二(排名第一的是美国太空总署)，目的就是要了解消费者心里面在想什么。”
Seven-Eleven从卖茶叶蛋开始，然后卖便当、饮料和面包。现在，为了与麦当劳抗衡，它甚至开始卖汉堡。Seven-Eleven卖汉堡所凭借的优势有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven-Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。
郑博士认为，Seven-Eleven之所以敢于增设这些新业务，是“因为它做过大量来自客户的分析调查”。事实上，有专家曾撰文对Seven-Eleven做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。
首先，Seven-Eleven拥有先进的IT系统。它的原则是，IT的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。
为此，Seven-Eleven的IT系统经过了5次的“革命”。最近一次发生在1999年，当时它花了500亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和矿泉水。
其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的Seven-Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了Seven-Eleven数据智能分析细致的威力。
另外，Seven-Eleven还下大本钱建立了快速的物流体系。Seven-Eleven拥有庞大的车队和先进的物流管理系统，可以做到一天3批次的补货，有些产品补货次数甚至可达到4次。“请大家想想,国内的零售业有几家能做到这种补货速度？”郑博士诘问道。郑博士分析其思想认为，对于Seven-Eleven来说，成本不是管理上的考量重点，最困难的是“反应速度”，为了快速反应，Seven-Eleven甚至“可以更换5套IT系统”。
全局性的供应链管理眼光
郑博士强调，对于某些企业来说，比如流通企业，供应链管理无疑是一个全局性的问题，但“即使对于其他企业来说，也同样要以全局性的眼光审视供应链管理”。
供应链是一种传输网络，贯穿着原材料变成半成品、成品，然后送到客户手中的整个过程,“供应链贯穿了产品生命周期的全过程。”郑博士强调。
供应链的第一个环节是产品的开发，虽然一些公司的产品设计可以外包出去，但仍然是供应链管理的首要环节。产品设计出来之后，接下来就是要考虑生产部分。在生产过程中我们关心生产计划和采购计划。生产计划重点考虑生产排程，产能规划，采购计划包括考虑成本、库存、物料的采购。再往下涉及生产制造管理、车间管理，包含采购、进料、库房、生产等企业内部的物流以及外部物流管理。
以上过程还不代表完整的供应链，供应链的另一部分是销售的管理，包含如何建制渠道。渠道建立后，还要完善售后服务、维修服务以及为了了解市场、了解消费者心理，进行客户关系管理。这才是一个完整的供应链。供应链管理就是在管理以上所提到的这些环节。
当然，不是每一个企业的供应链都有这么复杂。有些企业就做制造，有些企业只做重点销售，“由于每一个企业在供应链中所处的位置不一样，所以他们关注的供应链管理就不一样。”郑博士补充说。
作 者： 何进伟